中国网：各位网友大家好！这里是中国网易健特约之十八大代表访谈节目，感谢新浪微博对本节目的支持，您可以通过新浪微博与我们的节目进行时时的互动。
中央企业这几年得到了快速的发展，那么在充分竞争领域有两家央企的表现非常的令人注目，他们分别是中国医药集团和中国建材集团，这两家央企有一个非常显著的共同点，就是他们的董事长是同一个人，而且这位董事长所从事的联合重组事例也被收录到了哈佛的案例中，今天我们演播室非常荣幸的请到了这位双料董事长，也是今年十八大的代表宋志平先生，宋总欢迎您做客我们的节目。
宋志平：非常感谢，各位网友大家好！
中国网：在节目一开始，我们先来聊一下国药集团发展的情况。我这里有一个数据，在过去三年国药集团的发展完成了一个“质的飞跃”，销售额从400多亿元做到了1250亿元，再到2012年销售额计划达到1600亿元，可以说是一个飞跃的发展，您是如何看待国药这三年的飞跃发展期呢？
宋志平：这三年国药集团的发展得益于两个方面。
第一方面得益于我国经济的快速发展，国家医改和基本药物制度的这些产业政策，大的环境有利于国药的发展。
第二方面得益于国药集团自身的发展。国药集团自身主要有三件事情。
一、制定了一个非常清晰的战略，国药集团的目标是什么？国药集团要发展成具有国际竞争力的世界一流的企业。我做企业是要先定目标，缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿。我觉得在国药集团这几年中，我作为董事长率领董事会制定了一个非常清晰的发展战略。
二、得益于国资委的支持。国资委把和医药相关的的四家央企融合在一起，形成了“四合一”。过去国药集团基本上是以物流分销为主的，现在把中国医药工业研究院放进来，把中国生物技术集团公司放进来，又把中国出国人员服务总公司放进来，使得这个企业实力一下大大增加了。国药集团通过资本运营，联合重组，管理整合和集成创新的步骤，使得国药集团下面的国控在香港上市，通过资本市场融资，同时打造了遍布全国174个地级市的国药网。这些都对国药集团今天发展成这么大规模的一个企业起到了非常关键的作用。
从国药集团来讲，现在我们讲“四大”。
一是奠定了大医药健康概念，也就是说，不光做医药，要从事整个健康事业。因为从中国的未来看，医药健康产业是一个非常大的产业。所以，我们从药发展到健康，不光做药还做健康。
二是大平台，围绕人来研发。医药和别的不一样，医药最大的投入是研发。一个好的药和一个新的药，差不多要用十年左右的研发时间，投资十亿美金左右。医药是重研发投入，在装备上是轻资产的行业，它的研发平台非常重要。现在中国医药集团以中国医药工业研究总院（上海）为主体，我们来进行产学研结合，发展我国最大的一家国家的大院大所，来整合引领中国医药的科技发展。在这里我们有三个院士，也有几千名科学家。中国目前的化学药差不多50%的技术来源于这个院。
三是打造大的制造平台，在化学药、生物制药和中药方面有大的制造基地。
四是大物流。所谓大物流就是我们的物流、分销和配送系统。因为我们不可能到医药工厂买药，我们买药都是从药店或者是医院买来的，但是从药厂到医院、到药店要经过一个非常复杂的物流和仓储过程，它和水泥不同，它和钢铁不同，它的仓储一定是要恒温恒湿，甚至像生物制药需要冷链的运输和存储，要确保医药的质量，仓储和物流就非常重要。另外在配送过程中保证产品的质量，同时也让物流的成本最低，让老百姓吃到放心的药和便宜的药，这是我们的关键。
所以，从国药这几年的发展来看，从过去单一中小规模的物流分销企业，这几年一下发展成为集科研、制造、物流为一体的大的综合性医药集团，今年能够做到1650亿收入，估计也就在今年会进入世界500强，这是中国制药行业中目前唯一一家能够进入世界500强的企业。应该说，国药集团这几年走过了不平凡的路程，也验证了中国的大企业、央企和市场结合，快速成长的过程。
中国网：其实对于药品来说，老百姓最关注的就是它的价格，其次是它的疗效。刚才您在介绍中也提到了一些数据和这两个因素密切相关，一是您说到了研究的团队和研究的时间，其中提到了十年，这是一个平均概率事件了。这十年的研究可以说是在时间上，在研究的投入资金和力度上，保证了药品的质量？
宋志平：是。
中国网：再就是您说的物流的环节，说得更加贴近老百姓的生活一点，特别像我们的菜价一样，物流过程如果越便捷，环节越少，到老百姓面前的价格就会越低，和药的价位在一定程度上是相通的，这也是在一定程度上考虑了老百姓的需要。所以，一个非常产业链化和一个非常贴近老百姓需要的发展目标。
宋志平：其实我们做药的，要保证药到老百姓那里，到病人那里一定是高质量的药，这是我们必须要保证的。如果我们只做制造，不做物流，不控制终端，我们也无法保证。
中国医药行业其实有一个特点，用我的话就是“多、散、乱、差”。
第一，所谓“多”，在很多的制造行业中，量大了，比如说我们在一些原料药方面，像维生素和抗生素，应该说全世界的原料都是我们在做，但即使这样我们原料药本身的量远超过我们的需求。比如就拿维生素原料药来说，全球一年只用12万吨维生素原料药，但仅我国的制造能力就超过20万吨，这就是多。
第二，“散”，企业很多，集中度不够，过于分散。
第三，“乱”，恶性竞争，压价竞争。价格是双刃剑，我们知道质优价廉，可是质量有成本。如果过于压价，会造成一些假冒伪劣的东西出来。
第四，“差”，就像我刚才讲的假冒伪劣。食品的安全是针对正常人的，药是对病人，医药的东西有假冒伪劣的话，它的影响是很严重的。
作为一个医药集团尤其是国家的医药集团，如何让老百姓吃到放心药，这是我们的职责。刚才我们讲到了规模和效益，这些也重要，但最重要的不是这些，最重要的是国药要让老百姓吃上放心药，要有利于民生，要对我国保障基本药物制度起到中坚作用。所以国资委在考核国药集团的时候，我们除了像一般的企业要把效益做好之外，最最重要的就是要保证我国医药产业的健康发展。
中国网：刚才我说到老百姓对药品最关注价格和质量，其实他们在这两者之间，更关注的还是药品的质量。因为现在针对医疗的服务的保障上，国家有一些支出，老百姓需要支出的相对较少了，所以药的质量就更看重了，尤其是在看病以后，为了更好、更快的治好自己的疾病，基本不太在乎医药的价格了，所以质量尤为重要。
刚才您提到 “健康”两个字，您曾经在接受其他媒体采访的时候，曾经说过您对国药集团的最大贡献是在原有产业链基础上增加了“健康”两个字。“健康”两个字在您那里到底是怎样的解释和理解？
宋志平：过去我们叫做中国医药平台，我来做董事长以后加上了“医药健康”。因为医药是一个大产业，过去这些年和其他的产业相比并不是一个很大的产业，其实去年的GDP才1.4万亿，像我从事的建材，去年的GDP是3.4万亿。但是医药的发展方兴未艾，在快速的发展，每年以20%以上的速度在增加。建材达不到这样的速度，基本已经到了一个峰值。
但同时，除了医药之外，和药相关的健康产业，包括养老及其他很多，这个市场远大于医药，又和医药相关，包括美容、养老院等等，这个产业应该是非常大的。所以，我常想医药健康产业，将来可能是十万亿或者是几十万亿的产业。
中国网：我估计这也是一个较保守的预估。
宋志平：因为我们要定一个企业的战略目标，我们希望生根于一个大产业，我们希望在这个产业里面能够有一个开拓的空间，或者是说无限的空间。我到国药集团以后和大家商量，虽然叫医药很好，但还是单薄，还是应该把健康加在一起，同时医药本身也是为了健康。这样让它的意义更饱满一些，同时又扩展了它的领域。这是我来国药集团做董事长，不只是说我们的收入从400亿到1600亿，那些都是有数字的，最重要我的贡献是两个字，在过去的医药后面加了“健康”，这是我给他们讲的。
中国网：其实健康这两个字放到国药集团发展的产业链上，其实是给国药的发展指明了方向。在您的期待中，未来国药发展是一个怎样的规模？尤其是要把国药打造成这种全球巨无霸企业，您觉得国药还应该具备怎样的元素？
宋志平：对于国药来讲，第一，要有创新能力。因为医药最核心的是技术和研发，在这方面，国药集团一定要大规模投入研发。最近我们在和国外的跨国公司合作，想解决技术瓶颈，我们有大量的新药和好药，这样对国药来说就会增加收入和利润。其实医药公司，包括国外的跨国公司有时候也让人不太认识，是不是一家医药公司就做很多药呢？最近我去了法国的赛诺菲，世界500强企业，其实它有几个主要产品，一个药的销售收入能够做到80-100亿欧元，遍及全球，比如说有治疗血糖、治疗血压的，可能是家家户户都有病人的。
中国网：常见病了。
宋志平：对。所以，我们也要围绕这些大病研发出来一些新药、特效药。这是我们非常重要的一个要素。
第二，作为我们公司来说，我觉得比较重要的是在整个发展过程中，怎么能够发展得比较稳健？在这方面，一是要有良好的公司治理，国药集团现在有600多家企业，将来可能会更多，把这600多家企业放在一个集团中，他们还要赚钱，这一层层间是什么关系？这点非常重要。所以，我们就有一个非常良好的治理结构，一个管控模式。管控模式，我也常讲一个理论——格子化理论。像我们买来巧克力，都是一个一个格子，原因是什么呢？怕他们粘在一起。做企业也是一样，我们要打格子，把每一个企业放在格子里，这个非常重要。
再就是我们要增强国际化竞争力。因为作为中国的企业来讲，我们国际化的经验还不够。要想成为一个世界巨无霸公司，不只是说你的规模，甚至你的盈利，关键就是你有没有跨国能力，你的产品是不是出去了？或者你在外面是不是有公司？从国药集团来讲，现在我们也开始走出去，在走出去的时候，我们现在开始是一步步去做。因为走出去也有风险，所以，我们怎么做呢？我现在想先做一些高科技公司的收购，做一些中小的、包括非专利药企业的收购，逐渐我们再去收购更大的企业。同时我们比较关注一些网络的收购，一些医药店的收购。我的想法，走出去这一关我们要做，但是我们要稳扎稳打，步步为营，一步步走。
中国网：也是照顾到了这个产业链上的很多点。
宋志平：从中国医药集团来说，我们的目标就是要成为世界一流的公司。到2015年，我们的目标要做到3000亿销售收入，3000亿按照现在的汇率来说，就是500-600亿美金，那个规模就相当于在当时全球的前三名，应该说规模是够了。但是，我们必须要进入到海外，尤其在中等发达国家我们要入手。我是这么想的。
中国网：刚才您说到要增加产品的国际竞争力，涉及到产品的研发和创新问题上。其实在中国提到国药发展，有很多人会想到中国传统中药的发展，尤其是中药的研发和创新。在中药的研发创新上，国药有没有一个相对的侧重或者规划呢？
宋志平：中药确实是我国的一个瑰宝，是一个宝库。这些年现代医学其实是建立在西药基础上的。西药过去是单靶点，我要治什么病就治什么病。现在西医的理论也在发展，就回归到了多靶点，综合治疗。这就又回到了中药的理论里来。
现在大家越来越重视中药，作为国药集团也是把中药放在了非常突出的发展战略地位上。国资委领导多次讲，应该把中药做好，应走在日本、韩国等其他国家的前面。
中国网：对。
宋志平：所以，最近国药集团也在向中药倾斜，我们有一个中国药材公司，最近也做了大规模的收购和兼并，打造中药的平台。
我的看法，中药是一个很好的东西，我是学化学的，我年轻的时候不信中药，但是后来我还是很相信，为什么呢？因为中药起作用。
中国网：其实不仅仅是您，现在很多人对中药也存在一个不相信的程度，包括现在很多医生开药的时候，都希望中西药结合治疗，但是很多人都觉得西药的疗效更快一些。现在我们大部分的时候把中药放在辅助性治疗的安排上，但是我们发现很多病，尤其是慢性病上，中药的治疗有着不可忽视的地位。
宋志平：对，说到中药我们可以举两个例子，一个是青蒿素，治疟疾的。还有一个砒霜，当时我学化学，我说这个能入药吗？三氧化二砷，但是这个东西一直是入药的，以毒攻毒，但现在美国也把三氧化二砷作为治疗癌症、白血病的一种特效药，香港大学把这种药又做了口服剂。现在国药集团和香港大学签署了协议，在国内全方位代理这个药。
我举这些例子，是说明中药是过去我们用人做临床实验过来的，所以中药的疗效确确实实，我们不能把它简单当成一种糟粕来看，应该是去粗取精，去伪存真，通过现代科学进行筛选，使中药达到一个更新的水平，这是国药集团现在的一个方针。
我们都在研发西药、生物制药，对西方来讲是一个追赶。但是中药，我们应远远走在他们前头。
中国网：更多的是原创。
宋志平：国药集团现在中药这方面还是比较下功夫的，国家也给了很多支持。
中国网：国药现在生产出来的很多中药都是用很简单的一种形式，病人就可以去服用，不像以前的时候，还要拿一个锅煮半天，然后才能喝的苦涩的中药，方便多了。
宋志平：现在都是颗粒、胶囊，方便得多了。
中国网：这是药品的研发，我们有一个走出去走向国际市场的计划。那么在央企和民企的合作中，您有一个非常关注的模式，就是超越企业所有制的发展模式。这也使得中国医药集团较早的走上了一个国有资产资本化和股权多元化的道路，关于这个道路您有什么经验分享给大家？
宋志平：我讲的比较多的是“央企市营”，央企是我们的特点，是我们的属性，我们是中央财政控股公司。“市营”就是我们必须要市场化经营。其实讲到国有企业的改革，我们的企业改革取向就是市场化，中国是社会主义市场经济。作为一家企业来讲，既然是我们市场里面，就应该市场化。
央企市营我归纳了五条。
第一条就是股份制，大家知道科斯理论。科斯理论讲的是国有企业的所有制，它的效率低于民营企业和私营企业，这就属于科斯理论中关于产权理论的一个解释。但是你去看中国的国有企业为什么这么快速发展呢？因为中国的国有企业已经不是单纯的纯又纯的国有企业，中国的国有企业中，有已经上市的，像中国建材、国药控股，国有资本在里面只占了不到50%，社会资本和股民占了50%以上，随着上市增发进一步的发展，国有资本比例会越来越小，当然它的控股地位没有变，是第一大股东，同时它的绝对值没有变，还增值了，为国家保值增值。一些学者就讲科斯理论，科斯理论是七十年代的事情，可是经历了这么长一段时间，现在我们所有制的这种产权制度也在社会中进步。
第二，就是规范的治理，作为一个企业来讲，我们现在《公司法》一定是公司制，要是有限公司，用国家出资和社会出资来承担社会上有限的责任，是一个法人主体。另一方面要有董事会、监事会这套管理机构，过去国有企业没有这些，我们是厂长负责制，项目都要经过上级红字头文批，现在国资委搞的董事会试点，最重要的就是董事会，是审批项目的最高机构，这些项目不要拿到国资委去了。再大的项目，只要在你的主业里就由董事会批，使企业真正成为一个市场的主体，而且有了自主的决策权。现在把决策权下放给了董事会，解决了过去传统国企的政企不分。
第三，职业经理人。经理从哪里来？刚才我们聊天的时候，大家提到了好像国有企业的领导人收入是高是低？我的问题是说，我们和民企、外资比我们并不高，大家说那也不低了。总是纠结在这里。但是为什么大家反复提这个问题呢？道理是在什么地方呢？大家觉得你的来源不透明，不是市场化机制。所以，我也在讲，治理结构解决了国企改革的一半，职业经理人能够解决另一半，形成一个闭环。
像前年，中国建材向全球招聘了一名总会计师，我们只有一个名额，结果中国建材集团的总会计师居然有1000人报名，初选100名考试，最后选了25个人，从25个人里又选了8个人，8个人里又面试，中组部最后面试，选了一个。确实是千里挑一，非常的优秀。这样我们可以保证，即使是国有企业，我们可以保证最优秀的人才进入国有企业。
第四，内部市场化机制。过去我们的分配制度和干部制度等等用工制度，都被大家诟病了，像什么能上能下，能进能出，能多能少这些很难做到。现在我们完全可以做到，应该说国企经过三十年的改革，我们这个问题基本可以解决，不存在了，没有和民企有太大差别。当然遇到金融危机这些，我们国企不会主动裁员，这是从社会责任考虑的，并不简单的只考虑经济效益。所以，我们这方面已经和社会充分接轨。
第五，我们117家央企里，实际上真正由国家定价的，国家来控制进入的，其实也只有十几家，绝大多数甚至上百家，都是充分竞争领域里的，也就是我常讲的，挣的都是辛苦钱。我们和民企、外资是同样公平的竞争，我们是享受公民待遇的，我们也不要求有任何超越公民待遇的东西，比如说政府吃偏饭，比如银行额外的贷款等等。我们都应该把这些当成市场中的人，而不要寻求这些东西。央企市营，国药集团和建材集团应该说做得很好。
央企市营中有一个含义，就是不搞所有制歧视。大家一视同仁，我们和民营企业进行广泛的合作。我有一个公式，“央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力”现在充分竞争了，如果你不和民营企业合作，你去找谁呢？所以国药集团这些年大概并购了三、四百家企业，绝大多数都是民营企业。这些民营企业为什么会加入呢？比如说过去我在一个城市里，我是一家医药公司，它希望加入一个大的托拉斯公司，这样构成一个大型的产业链。这有点像过去《围城》里讲的，里边的想出去，外边的想进来。作为企业来讲，形成规模化、集团化是一个趋势。我们在和民营企业合作的时候，充分照顾到民营企业的利益和感受，给这些民营企业留一点股权，同时他们转变为职业经理人，应该说这个转的很好，国药集团和中国建材集团在发展中，把央企市营这个思想运用的很好，也符合中国的国情，我觉得上升到理论，也符合科斯理论。
中国网：刚才您也提到了过去的一些国有企业制度的弊端，尤其是五十年代左右出生的人，他们过去在国有企业里工作过的人感受会更强烈，尤其是他们经历了这种市场的变化，您提出了“市营”的理论，也是很好的增加了国企和央企的活力，并且央企和民企的结合，其实是一种双赢的模式，带动了一个大的产业链的共同发展。
宋志平：所以这也是中国特色，我们搞中国特色的市场经济，面临了以前所没有遇到的情况，包括西方搞市场经济所没有遇到的情况。在这种情况下，我觉得实践永远先于理论，这个路是人走出来的，我们必须向前走，在走的过程中，摸索、归纳和提高，这就是我们常常讲的实践出真知。
中国网：在节目开始的时候，我也提到了您的联合重组的事例被收录到了哈佛的案例中，您觉得这个联合重组之所以这么成功，原因在哪里？
宋志平：从字面上来说，我们用了联合重组，没有用传统的西方理论里的兼并收购，原因在什么地方呢？中国特色的兼并收购，实际上中国的联合重组，中国是一个人情社会，是一个关系社会，是一个比较注重情感的社会，不能采取西方的那种我收购你走人，而是要采取大家共同来做，就是我常常讲的共生多赢，一加一大于二。在中国医药集团的重组，包括中国建材的重组过程中，就充分体现了这一点。
中国医药集团今年截止到现在销售收入增长了40%多，利润增长了30%多，在今年这种整个经济形势困难的情况下，国药集团在国资委里面算是“双增”比较高的企业，我不知道是不是第一，但应该是比较高的。其实它就得益于重组以后内在的活力，用个词就是得益于它的有机增长。那么联合重组这个过程越来越被大家认识，大家希望能够进入到国药集团。
同时，这个过程我们也打造了全国的医药网络，因为让国药集团创造出这么多人来是不容易的，怎么能够短时间培养出这么多人来呢？通过重组把大家都连在一起，这不就解决了吗？那么对一个地方企业来说，它可能得到一个药的来源都有困难，现在有国药集团这样一个强大的渠道保证他们的药源，建立大型的现代化的物流中心来保证供应，其实等于是把产业链和规模的优势都得到了发挥，而且大家共享了这些规模优势。应该说整个联合重组的核心实际上是共生多赢，实际上还是所有的人都为它们创造了价值，我觉得不能创造价值的事情是不能存在的。
中国网：像您提到市营也好，联合重组也好，它是国药发展中所诞生出来的一种创新，但是每一次创新其实都是一个勇敢的突破，是需要勇气的。您在当时是以怎样的动力和怎样的调查、环境，让您产生了这种去创新的勇气呢？
宋志平：其实我有时候想改革是被迫的。无论从国药集团也好，还是从建材集团也好，其实我们都是一度困难的企业。很多人觉得央企今天做得很好，大家也有一些话说。但是如果我们回溯到十年或者十五年以前国企解困的时候，大家知道那个时候我们很难过。今天我们很多央企和国企都是当时的幸存者，很多都倒下了。我们等于在绝路上杀出一条路来，我们必须新生，必须改革。但是我们每走一步的时候，其实也都有压力和风浪，包括我们和民企合作，大家也有不同的看法，为什么和民企合作？是有风险的。但还是像刚才讲的，最后还是要看结果，到底是促进了生产力发展吗？促进了社会繁荣吗？为国家保值增值了吗？这些指标放在这里，这就是概括。像国药集团也好，建材集团也好，我们在开始推动的时候，包括我们制定“央企市营”，包括我们和民营企业合作的过程中，也都有不同的声音，但是我觉得有不同声音的时候，其实也用不着去辩解，我觉得你就一直做，搞成功。
中国网：其实也有很多人对央企、国企的带头人和董事长比较好奇，尤其是他们既有压力，又承担着风险，又要在这种环境下去制定企业未来的发展方向。那么我想在这里问一下，您作为央企的董事长，是什么在支撑着您？或者什么在推动着您，这样带动央企一步步往前走呢？
宋志平：责任。这些年来作为我个人来讲，其实每一个重大选择里面，我选择了责任。因为大家知道国企脱困的时候，很多企业倒闭了，很多职工下岗了，我是从那时候过来的人。所以我就感觉到，作为一个国企的领导人，我们不光承担了振兴国家经济，为国家保值增值，为社会提供优质产品和服务，同时，我们也在为员工的生活，或者再说小点，也为着自己的家庭，我们也在做这个贡献。我感觉到我们是从责任出发，一定要把它做好，我们不能再让大家下岗回家了，所以，我们一定要改变自我，把国有企业的竞争力提高，成为社会企业的佼佼者，别人能做到，我们也能做，我觉得这就是我经常要想的问题。
我常到我们企业的员工，中国建材有13万职工，国药集团有7万职工，加起来有20万之众，中国建材有600多家企业，国药集团有将近600家企业，有这么多家企业遍布在全国甚至全球各地。作为一个董事长来讲，我就觉得我的责任是重大的。你说企业家的压力是什么呢？其实每时每刻这个责任都伴随着他。
中国网：咱们单拿国药集团的发展来看看宋总的压力和责任。因为在过去一段时间内，国药集团已经实现了四家央企的整合，形成了一个包括医药贸易、医药科研和医药制造的综合性集团，可以说打造成了中国医药行业领军者的定位，您对中国医药事业的认识和看法，影响到了您手下的员工和领导者对未来事业发展的一个信心，您目前对于中国医药的发展有着怎样的预期和预判？
宋志平：中国医药行业是非常好的行业，未来十年是“黄金十年”，所以从环境和市场来看，应该是不用担心，是非常好的。
国药集团现在也是全国的医药行业的领军企业，所谓的领军企业，就是我们要有带动力和影响力，这当然也是国资委给央企的一个责任。作为中国医药集团来讲，刚才我讲到“十二五”末我们要做到3000亿的收入，同时，我们要有相当强的研发能力，我们要突破一些医药行业的科技上的瓶颈，我们要推出大量的新药、特药来，让中国医药集团成为一个具有全球竞争力或者是全球一流的企业。
国资委过去对央企的要求起初比较重视规模，觉得央企必须是前三名，我觉得那是对的，因为当时大家的规模都很小，国药集团和建材集团都是几十亿的规模，作为一家国家企业央企怎么能称为国家队呢？但是现在这些央企都是几千亿的规模了，现在国资委提出要“做强做优，世界一流”，我觉得这符合企业发展的逻辑，因为大了以后，还必须要强，还必须要优，同时要做世界一流。作为国药集团来讲，怎么能够做到又强又优，世界一流呢？我们就提出了要以贸做大，要建立遍布全国的国药网，这是国家给我们的任务，这个营业额会很高。第二，我们会建立先进的医药制造基地、大医药基地。第三，我们还要在研发上做好，这就是讲的以贸做大；以工做优，优就是你要有优异的业绩；以科做强，所谓强就是你要有核心竞争力，你要能拿出几个尖端的产品。所以，国药集团是通过这样一种发展思路，来完成我们成为世界具有国际竞争力的企业的这样一个目标。
中国网：这是您对中国医药行业未来发展的一个预估，其实也是对国药整个员工未来职业发展的信心和鼓励，尤其还对于一部分人，那就是股民，他们也许会企盼着股票价格不断增加。
其实说到股民，还要问您一个问题，董事长这个身份对股民来说意味重大，董事长除了肩负市场压力也好，还要不断关注国家和政府对医药行业的政策和建材的政策，还要受到股民的监督，您又是担任两家央企的董事长，您觉得如何去运作这两个央企？或者如何去体会董事长这个职位呢？
宋志平：董事长是一个非常重要的人物，在《董事会章程》中，其实董事长在董事会里只有一票，但实际上在操作的过程中，董事长是一个领袖，是一个旗帜性的人物。但董事长并不是作威作福的人，我常常举例说，董事长是西方航海中被绑在桅杆上的人，因为他要遥望远方，看看天气，看看有没有冰山和礁石，也就是说指挥着航船能够顺利航行的一个人物，是别人无法代替的。
对董事长来讲，我常常问自己的一个问题就是说，我是不是想错了？我想得对不对？因为别人没有办法代替你。董事长是一个决策者，是一个看远方的人，所以他的工作性质和他的压力不是一般人都能够理解的。
有时候下了班，我看到有的人开车出去了，买点菜回来了，我就很羡慕，我很少有这样的时间。因为看起来说董事长不是执行层面的，可是他要大量的调研，要见物见人，要大量的学习，学习新东西来供决策用；他要去寻找资源，建立关系等等。做两家公司的董事长，其实我也很累，也很辛苦。这三四年时间里，正常像春节、十一、五一都休息，但正常的礼拜天几乎没有休息过，休息过两次，一次是我母亲病了去看望，第二次是我感冒发烧了，也就是说平时的时间基本都用在工作上。所以，我觉得董事长也不是一个轻松的角色，最最担心的就是不要定错了战略。可是这个东西谁来回答呢？有时候你也觉得比较孤独，因为最后你要决定做还是不做，是还是不是，向哪里去，你最后必须要定下来，因为虽然建材集团有13万人，国药集团有7万人，不可能拎一个员工来说宋总我帮你定吧，一定是你自己的内心来把握方向，所以我也深感责任和压力。
但是我也觉得有成就感，因为这两家企业，三年多时间里，国药集团是从400多亿上升到1600多亿，明年肯定突破2000亿。建材集团十年以前我去的时候是20多亿，今年能够突破2000亿，给国家做的利润、税收也很高，在国资委里一直排在A级，还是非常靠前的A级企业。所以，即便自己辛苦一些，但能够把两家企业做好，心里也觉得有些宽慰。
中国网：您已经做得非常好了。刚才我们体会了您“双料”董事长的一个感受，接下来我们聊聊您的另一个身份——十八大代表。您作为十八大代表，对即将召开的十八大有着怎样的期望呢？
宋志平：我觉得十八大也是在我国一个关键的时刻开的一次非常重要的会议，十八大也是一次继往开来的会议，过去的十年我国经济得到了快速的发展，我国的GDP从10万亿到了50万亿，全球排在第二名。像国药集团和中国建材集团也是这样，都是从几十亿变成了一、两千亿的公司，应该说十六大、十七大我们确实取得了辉煌的、非同一般的成绩，这是我们的基础。
但是往前看，我们还是要继续发展，因为我们还有差距，我们人均的GDP还不高，我们社会上还积累了很多问题。这些问题我们希望通过进一步的改革，通过进一步的发展，通过科学发展来进一步解决它，而不是停滞不前，而不是躺在功劳簿上。
我感觉十八大是我党一个承上启下的会议，十八大是开拓进取的会议，会议将明确我国从高速发展步入到稳定发展的阶段中，我国如何能够稳健和科学发展，如何能够解决我们所面临的各种不平衡的问题，如何能够让我们这个国家在未来的五年、十年，能达到我们的战略目标。
总得来讲，现在我国仍然处在发展的战略机遇期里，我觉得十八大是一个科学发展的重要契机，作为央企来讲，我们要抓住这个发展的机遇，抓住十八大这个发展的契机。
作为十八大代表，我觉得自已肩负着非常光荣的使命，也一定会尽职尽责，把一个代表的身份做好，庄严的表达自己的意见。
中国网：据我们了解，在您的两家央企中有很多的党员，无论是在生产的第一线还是在管理层都有很多优秀的党员在起着很好的带头作用，您是如何看待党员在央企中所发挥的这些作用呢？
宋志平：建材集团有2万多名党员，国药集团有1万多名党员，党组织在企业中总是发挥了非常重要的作用。我总是跟他们讲，我们的企业和其他的企业，我们的区别在什么地方呢？我们的优势在什么地方？我们有别人没有的政治优势，这就是党组织，所以，在企业里，我们也能够让党组织在决策参与里，在政治思想的指导方面，都有党组织非常明确的定位，党组织也起到了非常重要的作用。
从这些党员们来看，你应该可以看到绝大多数党员都是我们职工的优秀代表，从现在来看，我们通过了这么多次党性的教育，先进性和科学发展观的教育，总得来说我们党员素质现在也空前提高了，党的队伍也越来越健康，党组织的活力也越来越强。我觉得在央企里我们发展这么快，除了我刚才讲的那些之外，就是党组织的政治优势，这对于央企的发展和对于我们来说也是非常重要的一个基础。
宋志平：非常感谢中国网给我这个机会在这里与网友见面。中国网是一个著名的媒体，参与了很多重大报道，中国建材集团也好，国药集团也好，作为央企我们也十分重视和十分钦佩这个网络。所以，今后我们也要通过这个网络多与网友进行交谈，把我们最新的信息、把我们的心声能和网友结合在一起，让网友多了解央企，让网友多走进央企，也多了解中国建材集团和中国医药集团的发展情况。
中国网：再次感谢您做客我们的节目，在这里也要祝愿在您的带领下，国药集团和中国建材集团这两大央企能够取得更加辉煌的业绩，感谢新浪微博对我们节目的支持，也感谢各位网友的收看。再会！
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