中国网:中国访谈,世界对话。欢迎您的收看。今年是新中国成立70周年,70年来,尤其是改革开放以来,我国医疗卫生事业取得了飞速的发展。这其中,医院做了哪些工作,取得了哪些成绩,同时还存在哪些亟待解决的问题?中国网《中国访谈》节目在第四届现代医院管理能力建设与发展大会上采访了多位医院院长和相关领域的专家。
图为介休市人民医院院长樊金荣 摄影/李佳
中国网:欢迎樊院长做客《中国访谈》。目前,我国优质的医疗资源大部分集中在大城市、大医院,如何把这些优质的医疗资源下沉到基层,保证城乡居民公平的享有基本医疗卫生权益?
樊金荣:这个问题问得非常好。山西省从2017年就推行县乡一体化改革,改革的主题就是在每个县成立医疗集团,医疗集团就是把县属的公立医院和下面所有的卫生院、社区卫生服务中心成立为独立法人单位,统一进行管理。我们(医疗集团)就包括了人民医院、妇幼计划生育服务中心、中医院和下面的17个卫生院、社区卫生服务中心。
改革以后,我们通过一年多的探索,到目前为止在解决乡村老百姓看病难、看病贵方面积累了一些经验。我们实施了三步走的战略。第一步,实现“县强”的目标,提升公立医院水平。在这方面主要做了三件事,第一件事,资源整合。马晓伟部长前一段时间提出来的理念,实现区域内医疗资源整合。比如说为缓解决妇女儿童看病难、看病贵的问题,我们把人民医院的妇产科、儿科整合到妇幼保健计划生育服务中心,通过整合克服了目前妇产科医疗资源紧张的局面,大大地提高了妇产科、儿科的医疗质量和医疗保障能力,实现了1+1大于2的效果。
第二个做法就是推行现代医院管理制度建设。现代医院管理制度是公立医院必须要走的环节,在人民医院搞现代医院管理制度的改革过程当中,第一个,出台了章程,通过市政府备案,成为今后医院发展的大纲。这个章程也很有特色,比如说医院的党委书记和院长是分设的。第二个,健全了民主的构架,不仅有工会,还专门成立了专家治院委员会,涉及医院运营的重大事项和职工利益的重大决策,要预先通过工会进行讨论、表决,如果涉及到医疗安全这一方面的决策,要通过专家治院委员会进行论证、表决,之后再通过院长办公会报党委进行决策,决策的路径是非常清晰的。
再一个,章程还有一个特色,为了保证决策的及时性,避免拖延(提高工作效率,避免议而不决),院长办公会讨论通过的决策,党委在5个工作日内给予批复。此外,章程里面还提出要实行年薪制,我们已经开始实行了,合理的制定比例,科主任的年薪平均20万,护士长的年薪是科主任的70%,行政干部的年薪是科主任的50%。另外,建立四大制度体系,第一个就是岗位的职责;第二个,秩序公约;第三个,精细管理;第四个,诊疗规范。
从机制上创新,针对看病难、看病贵的问题,划分了三个人群。第一个人群就是妇女儿童群体,通过妇产科、儿科人民医院和妇幼资源的整合,强大以后,跟美国的医学院校进行合作,和省儿童医院进行合作共建。现在妇产科的水平已经达到了三甲医院的水平,儿科水平也提升非常明显,成功救治了900克的早产儿。介休市全市有43万人口,每天只有一名妇女儿童的病人向上转诊,县域内妇女儿童的就诊率达到了97%。
第二个人群,患大病重病人群。我们推出一个机制,病人不跑专家跑。(介休籍)医学专家都是我们介休的精华,他们在各大省级医院,有的已经成为大专家了,我们把他们联系起来,成立乡亲医学联盟,定期回来服务。比如说院士、教授,他们也到介休市进行讲学、手术,通过病人不跑专家跑的模式,大病重病的救治能力得到了很好的加强,像介休市心梗病人的死亡率2018年和2017年对比下降了90%。
第三个人群,普通疾病人群。他们看病难看病贵主要表现在对医院的服务不满,对医院就诊流程感到不满。对于这个人群,第一,通过绩效改革。改革为年薪制,极大地调动了医务人员的积极性,现在科主任的年薪平均都在20万以上,医护人员的年薪也大幅度提高,服务态度明显改善。第二,通过建立私人医生,在全国我们也是首创,只要是人民医院的专家、中医院的专家、妇幼的专家,都可以组建私人家庭医生的签约团队,通过这个团队在业余时间给群众提供上门服务,收费在500-5000元之间,这是由个人支付的,针对特殊人群的需要,通过这样的办法改变和医患沟通的方式,收红包的现象在我们医院是不存在的。
第二步,实现“乡活”的目标。在这个方面我们也做了以下几个方面的工作:第一,一定要遵循建设靠政府,运营靠自己,(介休)市委市政府也非常重视这个工作。今年,我们把提升乡镇卫生院的服务能力列为介休市的十大民生实事之一,市政府今年投资4000万,修缮一部分卫生院,再投资500万给卫生院配备新的必需的医疗设备。第二,畅通县乡的分级诊疗机制,人民医院对17个乡镇卫生院和社区都派出一个挂职副院长和一个护士长,中医院也对每个卫生院派出一名挂职的中医副院长,他们在下面畅通了县乡的工作联系。第三,实现县乡一体化发展,县级医院和下面(卫生院)都是一家人,把原来公立医院闲置的医疗设备,又是下面必须的,就全部转移到下面。今年就向下面转移了接近1000万的设备,提升乡镇的服务能力。第四,创新帮扶机制,一是,全面助建的模式,卫生院把某个公立医院的科全部派给你,在那儿帮扶一年,带起来了之后再转移到另外一个卫生院进行帮扶。二是,按需帮扶模式。
最后是医疗保障。我们建立了院间的急救系统,每天都要派出内科、外科、妇产科、儿科、护理,整个集团的总值班,这20个医院里面哪一个医院有外科病人,总值班外科专家赶到,有了内科问题,内科专家赶到。
另外,三个公立医院的诊疗规范,在全市通用,实现诊断一致、治疗一致,实行同质化管理。在加强乡镇公共服务卫生方面,现在又提出来一个理论,正在实施。要转变目前基本公共服务卫生考核模式,每年国家要在基本公共服务上投入大量的钱,但是结果怎么样?平常的考核都是看看表填得好不好,数据填得完整不完整,可靠性如何,我们现在没有目标管理。现在我们提出一个率(指标),平均死亡年龄和慢病的平均死亡年龄,我要看慢病管理质量就要看慢病平均死亡年龄,比如说这个村今年死亡了3个慢病,平均下来活到80岁,另一个村今年死亡了6个慢病,平均年龄才70岁,肯定在慢病管理过程当中是有问题的,这就是过程管理转变为过程+目标的管理,也因此激发村医、乡医的意识,包括以后以乡镇为单位搞平均死亡年龄的排名。通过这些排名引导全社会,包括领导像重视GDP、重视PM2.5那样来重视当地的人均平均寿命。提高生活水平、GDP也好,降低PM2.5也好,最终要归结到人民的寿命要延长,要提高人民的生活质量和生命质量,这才是最终的目标。总书记提出来,所有幸福感的基础就是健康。
第三步,“村稳”目标。在这个方面主要做了以下方面的探索:
一是,搞好中心村(卫生室)的建设,村人口超过1500人要加强医疗能力的建设,比如说配备适宜的医疗设备,每个村医疗室要配20万左右的设备,比如说远程心电图,他在下面做,我们上面给看。
二是,在村里面要加强健康促进工作。在介休市1500口人的大村有48个,全部建立了妇幼健康工作室,今年在这个妇幼健康工作室的基础上加上健康促进的内容。
三是,慢性病人的网格化管理。慢性病人太多了,慢性病的发病率大概在20%左右,一个2000口人的村,慢病的病人至少有400(人),一个村医根本管不过来。怎么办呢?我们就招募志愿者,每20个病人作为一个网格,招募一个志愿者,这个志愿者有一个要求,他本人必须是慢病。40个村就有20个网格员,医泐集团给他们免费提供了血压计、血糖仪、体重称和营养成分称,每天召集这些人进行统一锻炼,召集这些人进行治病方面的交流,监督各自的服药,再测血压、测血糖,这些病人由原来钓鱼式的管理变为拉网式的管理。现在一个(2000人口)村医管理着20个网格员就行了,网格员今天感觉哪个人的血压高了,哪个人的血糖最近波动比较厉害,他向村医报告,村医觉得这个问题能解决,他马上进行干预,不能解决的向卫生院报告,卫生院解决不了来市人民医院报告。慢病的分级管理现在已经搞完试点了,非常成功。