中国网：中国访谈，世界对话，欢迎您的收看。新冠肺炎疫情发生以来，我国各行各业都受到了较大的影响，中小企业由于抗风险能力普遍较弱，受到的冲击最为明显。数据显示，今年一季度有超过46万家民营小微企业注销破产。那么，民营经济如何在逆境中突围，在危机中寻找机遇？“后疫情”时代又孕育了哪些新的商业模式？本期节目，《中国访谈》节目特邀中央财经大学商学院副教授刘书博为您解答。

中央财经大学商学院副教授刘书博 （李佳 摄）

        中国网：刘教授您好！欢迎您做客我们的节目。

        刘书博：主持人您好！中国网的各位观众大家好！

        中国网：这次突如其来的疫情，给一些民营企业，尤其是小微企业带来了不小的冲击。这些民营企业他们遇到的困境主要是什么？对他们的影响又是什么？

        刘书博：这次突如其来的疫情对于中国的中小型企业来说可谓是冲击非常猛烈，尤其可以看到，它对餐饮、旅游、文化、外贸、制造业等等这些行业的冲击更加明显。有一份调研显示，对于中国的中小型企业来说，在这次疫情开始之后，他们的现金流状况是非常紧张的。大约有85%以上的中国的中小型企业如果持续三个月不营业，它的账面资金不足以维持它的生意继续进行下去。所以我们看到，现在对中小型企业来说真的是一个“至暗时刻”。

        中小型企业在疫情当中面临的困境可以从三个层面来看。一是经济层面。在疫情发生前，我们知道中国的中小型企业就面临着各种各样的挑战，比如有九成的中小型企业都是在制造行业。现在制造行业的利润率有待提升，而且我们知道在疫情前也是发生了中美贸易战，有这样一个新的国际形势的变化，所以对于依赖出口的中小型企业来说压力巨大。这次疫情其实就是一次“黑天鹅”事件，很多企业没有事先准备，所以应对非常狼狈，这是宏观经济层面。

        二是在行业层面，中小型企业在融资方面并没有太多的优势。中小型企业的规模也都不大，相比于大型集团企业，他们并不具备所谓的范畴优势，他们的业务都是聚焦的。当他们的业务受到影响时，很难有足够的空间腾挪。这是行业来说。

        三是从微观层面来说，中小型企业的组织并没有很多储备资源，中小型企业的管理团队在个人领导能力和领导经验方面都有待提升。中小型企业在技术研发方面，没有办法很快地抓住最新的技术去进行应用和普及。所以在需要他们快速反应的时候，比如从线下快速转移到线上，在技术层面、人力层面、资金层面都没有太多的优势。

        中国网：您刚才说了，中小企业面临的主要是三个方面的困境，他们该如何应对？在复工复产的过程中，有哪些亟待解决的难题？

        刘书博：中小型企业虽然困难重重，尤其在疫情的形势下，但他们不是说没有任何办法或者只能束手待毙。他们还是应该以积极的心态应对挑战。对企业管理者来说，无论什么时间，他们时刻都要保持一种警觉的心态。

        应对的方法和策略总结起来主要分成两点：

        第一，从企业管理者的心态来说，首先要有一个非常阳光的心态，即使面临困难险境依然可以有决心、有信心走出困境。比如，我知道一个真实的历史案例。在第二次世界大战的时候，有一个军队的军团在阿尔卑斯山里驻扎，突然有一天晚上下大雪，军团就被大雪封在山里了。这时候团队的连长对他的士兵说，大家不要沮丧，我手中有一个地图，说着他把手中的纸展现给大家看，我们跟着这张地图依然可以走出雪山。大家就跟着团队的领导一直走，三天之后他们终于依靠所剩不多的补给走出了雪山。走出来之后领导就把手中的地图展现给士兵们看，大家看到这就是一张白纸。这个故事非常好。它的寓意是，作为一个团队的领袖，包括企业的管理者和领导者，首先应该要有信心。只要大家齐心合力，总是有办法可以突围的。

        第二，企业要做好“加减法”。“加减法”的第一点是要让身体去冬眠。我们知道，熊这样的动物在食物匮乏的时候，在冰天雪地的情况下会找到洞穴开始冬眠，让身体很多机能器官先停下来，只维持最基本的保持生存特征的机能器官。对于组织来说，在这样的环境下就是要组织冬眠，看看哪些部门是核心的，哪些资金是应该保留不要去浪费的，梳理过后就确定下来，应该进行一个组织的冬眠，这就是“减法”。

        做“加法”就是，在这个时候虽然我们确定了哪些事情不应该做，但同时应该有一个非常开放的心态，积极寻找外部的资源和外部的商机，看一看自己的业务还有哪些新鲜的未来突围的机会，或者是获得哪些非市场性的资源可以协助企业渡过这次难关。

        总结起来我的建议，首先要有一个非常乐观的心态，知不能而为之，知道在险境中依然可以想到各种办法去克服。

        另外就是做好“加减法”。“减法”就是你要找到组织中有哪些精兵强将，把这些人保留下来，大家共同渡过难关，砍掉一些没有必要的开支。“加法”就是依然是要积极对外探索新的商机，寻找合作的机会。

        中国网：在这几个月的疫情中可以看到，有的民营企业出现了生存的困境，但是有的民营企业出现了逆势增长，比如在线医疗、在线娱乐、在线教育以及生鲜电商等行业。您如何看待疫情对原有商业模式的颠覆和影响？

        刘书博：在被隔离期间，在正常经济活动停滞期间，我们也感受到日常生活受到了极大的阻碍，但是我们同时也感受到，比如说线上购物，这方面的活动并没有受到太多的影响，因此疫情也带来了一些比较好的商机。尤其对于线上的需求，包括现在虽然大学老师不能够回到校园，但是我们还是正常开学了，所有的教学活动也是在线上进行。因此，线上业务因为被这样一个“黑天鹅”事件刺激快速发展。我们看到保健医疗方面的发展也是按了一个“快进键”，所以，我们知道有新的商机出来。

        另外，我们感受到网络带货，比如李佳琦、薇娅，还有很多央视主持人也加入到农产品的带货中。所以我们有这样一个疑问，商业模式是否发生了变化？根据我的观点，其实商业模式的概念和定义指的就是用更好的方式，或者用不同的方式去发现新的客户价值，更好地去满足客户的需求。从这样一个定义来说，疫情期间迸发出来的新的需求也是暂时的。就比如说网络带货，因为大家还没有恢复正常工作，现在大家都在家里闲得无聊，会有更多的人想去看带货直播。如果疫情结束后，我们又回到了繁忙的工作中，包括“996”加班加点，可能这种带货的需求就会有所减弱。所以，可以再想一想商业模式的创新，不要觉得疫情期间这样的一个需求一定会持续下去。有些需求可能因为在网上进行了客户体验之后效果非常好，这样的客户体验就会被保留下来，包括现在在大学要上网课，我们就会试用新的网络平台进行教学。但是我们的体验，有些部分是好的，有些是不好的，疫情之后网络平台可以去改进这些不好的，保留那些好的（体验）。    

        所以我建议在我们思考商业模式创新的时候，应该回到商业模式概念的本质，就是如何去满足客户需求，如何去创造更有利的条件满足客户需求，而不是思考说在特殊情况下，应该去怎么做。应该更好地去理解特殊情况下产生出来的一些新的客户需求，这就是我们下一步需要重点做的。

中央财经大学商学院副教授刘书博接受中国网《中国访谈》专访 （李佳 摄）

        中国网：针对您刚才说到的民营企业在这次疫情中出现的新情况，在“后疫情”时代，民营企业该如何在逆境中突围？对民营企业未来的发展，尤其是在这次疫情中受到冲击较大的中小企业，您有哪些建议？

        刘书博：我们看到疫情对于中小型企业的影响是长久的，对于这种经济格局的冲击也不是说在这次疫情结束之后就可以复原，它应该是一种持久深刻的影响。比如现在消费者更加习惯于网上购物，越来越多的商家也从线下业务转到线上业务，所以我们看到疫情有非常不好的一面，当然也有激发出好的一面。对于中小型企业来说，最应该做的一件事情就是快速反应，从挫折中快速地醒来。

        首先，中小型企业要做的是在制度层面建立一套风险管理的体制。所谓的风险管理应该让全员意识到风险是无处不在的，而不是说现在业务比较好，就只关注当下的业务。永远应该在做好本业务的时候，想到下一步怎么做。所以，企业应该有一种战略的思维，这是思维方面的一个建议。

        第二，应该建立组织层面的韧性。刚才我也提到，要建立一个非常强悍的“特种兵部队”。“特种兵部队”是在任何情况下都可以快速反应，能够保留组织资源的核心性，在面临这种外部冲击的时候，可以快速地去砍掉组织没有必要的部门，还能保持组织正常良好地运行。    

        第三，一定要有对市场多元化的探索机制。在当下业务做得比较顺利的时候，要积极地去寻找市场上可能出现的一些新的商机，及时地把一些新技术进行整合。比如线下怎样快速地去线上，怎样去建立部门数字化平台。另外要充分了解自己的消费者画像，主动出击，而不应该只是跟着市场需求走。

        第四，要及时关注国际市场变化。因为当下是全球一体化，如果海外经济受到了一些影响，中国市场肯定会受到波及，所以中小型企业应该有更大的所谓的大局观或者全球意识。

        中国网：您刚才提到了海外经济受到了较大的影响，随着新冠肺炎疫情在全球的蔓延，我国那些有着海外业务的民营企业应该如何应对这次疫情带来的困境或者危机？

        刘书博：对于在海外有业务有发展的中国中小型企业来说，首先应该注意的，还是我刚才说的，及时看到哪些业务是核心业务，哪些业务是没有必要去进一步发展的，及时收紧自己的现金流。还有要积极探索在国内有哪些新的市场需求可以被自己进一步满足。

        根据我之前的研究了解，中国走向海外的这些中小型企业为什么去到海外市场呢？他们不是像西方企业那样，先在国内市场发展成熟之后，去到海外拓展自己的业务。中国的很多中小型企业去到海外市场主要是为了获取海外的一些优势资源，先在海外市场的竞争中学习成长，再回到中国市场更进一步培养自己的竞争力。所以，其实他们的战略意图也是非常清晰的。

        比如，我了解有一家做乳制品的企业，他们也不是一家大型的乳品企业，而是非常新兴的企业，他们到法国收购了当地的一家奶牛基地和当地的一家牧场。为什么收购呢？他们很清楚，就是为了获取当地优质的草地资源。在欧洲来说，他们的乳品是供大于求的，中国正好相反，所以它其实进行了一个跨国资源的融合。从这个角度看，（企业）应该考虑在疫情情况下依然坚持走资源融合的道路，看看海外市场有哪些优势资源或者能力，这时候快速地回到中国，把这种资源能力进行落地，进行本土化改造，创造出来新的客户价值。

        中国网：感谢刘教授做客我们的节目，给我们带来了非常详尽的解读。各位网友，我们下期再会！

（本期人员——责编/文字：杭舟；主持：裴希婷；摄像：王一辰、刘凯；后期：张文泉；摄影：李佳；主编：郑海滨）